近日，江蘇、湖北、湖南、四川等地的大潤發(fā)陸續(xù)宣布閉店，關(guān)于大潤發(fā)大規(guī)模關(guān)店的消息引起行業(yè)熱議。有公開數(shù)據(jù)顯示，2023年至今，大約13家大潤發(fā)宣布閉店。對此，大潤發(fā)方面相關(guān)負責人告訴《中國經(jīng)營報》記者，部分地區(qū)關(guān)店是正常的經(jīng)營策略調(diào)整，同時也在開新店。

記者獲悉，目前大潤發(fā)母公司高鑫零售正在加速布局多業(yè)態(tài)。而在這些業(yè)態(tài)中，近年熱鬧的會員店賽道被認為是高鑫零售押寶的第二增長曲線。

實際上，在消費環(huán)境改變的背景下，傳統(tǒng)零售企業(yè)一直在尋求轉(zhuǎn)型升級，而會員制模式成了眾多傳統(tǒng)商超變革的主要方向之一。

“零售業(yè)將會處于長期變革的狀態(tài)?！绷闶垭娚绦袠I(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥告訴記者，當前傳統(tǒng)零售變革有兩個方面，一是與電商平臺結(jié)合形成即時零售模式，提升線上銷售，許多傳統(tǒng)超市都在線上獲得了增量。二是新業(yè)態(tài)的拓展，包括社區(qū)店、倉儲會員店，但該方向尚在探索階段。

變革升級

對于關(guān)店的緣由，大潤發(fā)方面相關(guān)負責人表示，關(guān)店和開店都是正常經(jīng)營動作，比如物業(yè)原因，以及基于當?shù)厥袌鲂枨筮M行店面升級、經(jīng)營調(diào)整等。

同時，據(jù)記者了解，高鑫零售旗下多個業(yè)態(tài)正在加速開店，3月開始會在四川、湖北、江蘇等多個省市開店，覆蓋大潤發(fā)、大潤發(fā)super、M會員商店三個業(yè)態(tài)。

記者獲悉，高鑫零售三個業(yè)態(tài)總計將在全國范圍內(nèi)新開出21家門店，加上1月開出的12家門店，總共將集中開出33家新店。而對于10年以上大潤發(fā)門店重裝改造，將完成90家門店的2.0版本重構(gòu)。

北京京商流通戰(zhàn)略研究院院長賴陽表示，在云消費時代，消費打破時間、空間、地域障礙，存在零時差、零距離等趨勢，通過網(wǎng)上平臺，消費者可以買到各式各樣的商品和服務，大賣場越發(fā)不能吸引更多消費者。因此，大賣場原有空間可以轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代生活方式中心的模式。

高鑫零售也在財報中表示，重構(gòu)大賣場2.0改造是從目標用戶視角出發(fā)，圍繞商品和服務，主打健康快樂購物場景，為客戶創(chuàng)造增值服務。

此外，在一系列的變革措施中，記者注意到，高鑫零售將一些大潤發(fā)門店直接升級改造為M會員商店。據(jù)了解，高鑫零售首家M會員商店便是由大潤發(fā)揚州江陽店改造而來。這樣的操作方式并不鮮見，此前，山姆上海寶山店也是通過沃爾瑪大賣場改造而來，位置上更靠近城市中心。彼時，沃爾瑪方面表示，通常建一個山姆店需要3～4年。如果已經(jīng)有一個可用的物業(yè)，即便面積小一些，開店速度也會更快一些。

此外，大潤發(fā)關(guān)店或許也有優(yōu)化成本的用意。高鑫零售財報顯示，截至2023年9月30日的半年內(nèi)，公司營收達357.68億元，同比減少11.9%；在營收中，來自銷售商品的收入為342.25億元，同比下滑12%；來自租金收入為15.43億元，同比增長1%。

“對于傳統(tǒng)超市來說，關(guān)閉虧損的門店，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型和提升線上銷售，保持優(yōu)質(zhì)門店的盈利能力和拓展新業(yè)態(tài)獲得新增長是大趨勢，也是每個傳統(tǒng)超市的必修課?！鼻f帥說。

轉(zhuǎn)型破局

近年來，由于消費方式和環(huán)境的變化，以商超大賣場為主要業(yè)態(tài)的零售企業(yè)承壓，轉(zhuǎn)型升級成為長期話題，對于大潤發(fā)來說也不例外。

高鑫零售CEO林小海此前多次公開表示，“多業(yè)態(tài)全渠道”是公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，承擔第二增長曲線的中超業(yè)態(tài)大潤發(fā)Super和M會員商店的加速開店，并不意味著大賣場業(yè)態(tài)大潤發(fā)的收縮。記者也注意到，在新店規(guī)劃中，除了會員店和中超業(yè)態(tài)，4月將在四川達州開出大賣場。

賴陽表示，零售業(yè)的重組和業(yè)態(tài)革命是必然的。企業(yè)必須從根本上認清業(yè)態(tài)的趨勢以及自身的資源優(yōu)勢，能給消費者提供怎樣的價值。

而對于怎樣的業(yè)態(tài)才是傳統(tǒng)零售企業(yè)的最佳路徑，連鎖經(jīng)營專家李維華表示，零售未來的方向只有一個，就是“融、全、大”的思維，比如全渠道、全域營銷?！拔姨岢拇筇卦S方式是老模式和新模式都做，只不過是根據(jù)不同地點、不同產(chǎn)品、不同戰(zhàn)略目標，在不同的時期采用哪一種為主。”

除了業(yè)態(tài)的布局，數(shù)字化也是傳統(tǒng)零售發(fā)力的重點。2017年，阿里巴巴集團戰(zhàn)略投資高鑫零售，這也意味著公司正式邁向了新零售時代。2020年，阿里巴巴共持有高鑫零售72%股份，成為高鑫零售的控股股東。

莊帥表示，阿里巴巴的到來一方面提升了大潤發(fā)的數(shù)字化能力，無論是后端的供應鏈、組織管理，還是前端的線上用戶運營，數(shù)字化能力的提升讓大潤發(fā)能夠提高效率降低經(jīng)營成本。另一方面，阿里巴巴的淘寶超市業(yè)務對大潤發(fā)加速線上轉(zhuǎn)型，形成線上、線下結(jié)合的O2O模式有很大推動作用。

如上述所言，2021年5月，林小海成為高鑫零售CEO后，“重構(gòu)大賣場”提上日程。同時，聚焦“線下體驗中心、線上履約中心，多業(yè)態(tài)全渠道發(fā)展”的戰(zhàn)略也在持續(xù)推進。

盡管有資本的加持，但從業(yè)績表現(xiàn)來看，大潤發(fā)仍舊面臨著挑戰(zhàn)。多位專家認為，大潤發(fā)的發(fā)展歷程可謂是一部零售業(yè)的縮影。從高光時刻到探索“飛牛網(wǎng)”以及虧損、阿里控股，其經(jīng)歷的轉(zhuǎn)折點不少。這主要是因為在電商崛起、消費習慣轉(zhuǎn)變的背景下，傳統(tǒng)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型步伐不夠快，轉(zhuǎn)型策略尚未完全奏效，或存在一定的整合難度、市場競爭等。

IPG中國首席經(jīng)濟學家柏文喜認為，傳統(tǒng)零售業(yè)對于新商業(yè)模式的認知、人才的培養(yǎng)和系統(tǒng)的改造都需要一個過程。比如，盡管盒馬的出現(xiàn)為零售行業(yè)提供了新模式，但需要時間來培養(yǎng)消費者的習慣和增加對盒馬的認可度。因此，對于大潤發(fā)來說，適應并不斷創(chuàng)新的過程非常關(guān)鍵。

李維華認為，對于實體商超零售而言，線下和線上的互動以及一體化是根本，對線下的業(yè)態(tài)、商業(yè)模式要有準確預判，不然就是披著線上外衣做傳統(tǒng)的事。

此外，差異化是零售企業(yè)突圍紅海的利器，而自有品牌戰(zhàn)略則是實現(xiàn)差異化商品力的關(guān)鍵。記者注意到，高鑫零售研發(fā)自有品牌商品100余款，以大潤發(fā)獨家或與品牌商合作獨家定制為核心的商品已推出170款。

多位專家表示，當下的零售市場可以用“極度內(nèi)卷”和“從大增量到存量競爭”來形容。一方面，電商的崛起使得零售市場競爭愈發(fā)激烈，各大企業(yè)都在爭奪有限的市場份額。另一方面，消費市場增量有限，各大企業(yè)從增量競爭轉(zhuǎn)向存量競爭，對現(xiàn)有市場份額的爭奪更加激烈。

會員店是新出路嗎？

大賣場市場疲軟，會員店會是新出路嗎？

在長達20多年里，國內(nèi)的會員制模式主要由山姆主導。直到2019年，Costco在中國上海閔行區(qū)開業(yè)，引發(fā)廣泛的會員店復制熱，盒馬、家樂福、山姆、Fudi會員店、北京華聯(lián)等紛紛開始布局。

在高鑫零售“多業(yè)態(tài)全渠道”的發(fā)展戰(zhàn)略中，會員店也被視作第二增長曲線。而從此前林小?！?年內(nèi)不打算盈利”的主張也可看出高鑫零售在會員店賽道的決心。

從山姆會員店在中國多年的發(fā)展可以看出，會員店確實存在發(fā)展機遇，但同時其長期的主導地位也說明，會員店業(yè)態(tài)的門檻遠比大賣場高。

和君咨詢合伙人、連鎖經(jīng)營負責人文志宏表示，傳統(tǒng)大賣場過去幾年市場表現(xiàn)不太好，生鮮電商的快速發(fā)展對其擠壓較大。做會員店是一個不錯的方向，因為會員店強調(diào)的是差異化和高性價比，在一定程度上可以抵御電商的競爭。但同時想要做好差異化的商品開發(fā)體系、會員服務體系以及運營人員等有更高的要求。

同時，國內(nèi)會員店市場仍需培育。天風證券研究報告指出，國內(nèi)倉儲會員店整體呈現(xiàn)較為散亂的競爭格局，存在市場集中度低、銷售區(qū)域性強、供應鏈能力不等的特點。

會員店賽道也在競速提升。除商品之外，體驗、便利等都是競爭的關(guān)鍵。此前，家樂福相關(guān)負責人告訴記者，家樂福會員店2.0版本的SKU數(shù)量將從原來的2500個左右提升到4000個，以及線上、線下多場景打破會員店只能去遠郊的痛點。山姆也在通過打造“門店+云倉”模式的“極速達”，實現(xiàn)山姆門店為周邊3～5公里的消費者提供1小時送貨到家服務。這實際上已改變了傳統(tǒng)會員店定位遠郊的特點。

李維華表示，零售行業(yè)卷產(chǎn)品、卷環(huán)境、卷服務、卷供應鏈，每一方面都在卷。出路就是要有特色，要么大而全（像亞馬遜），要么小而精，聚焦火力。

傳統(tǒng)零售企業(yè)在供應鏈和品牌效應上有優(yōu)勢，比如忠實用戶和品牌加持，但也存在一些阻礙。莊帥表示，對于傳統(tǒng)商超而言，首先是盈利模式的調(diào)整，從收取苛捐雜費調(diào)整為收取會員費和賺取商品傭金；其次是組織結(jié)構(gòu)、流程和激勵機制的調(diào)整；再次是商品結(jié)構(gòu)和選品模式的調(diào)整，要從采購模式調(diào)整為買手制，并加強自有品牌的投入和研發(fā)能力；還需要建立一套以會員為中心的全新經(jīng)營模式。

“對于傳統(tǒng)零售業(yè)的出路，新業(yè)態(tài)、會員店和新零售都是可能的選項，但這些模式都需要零售企業(yè)具備創(chuàng)新能力和適應能力，以應對市場的變化和消費者需求的變化。難點在于如何將新的商業(yè)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)的優(yōu)點相結(jié)合，同時還需要解決技術(shù)、人才和管理等方面的問題?！卑匚南舱f。